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探密运营商转型几大变数-In-Stat中国分析师李敏  

2006-07-07 16:16:54|  分类: 电信 |  标签: |举报 |字号 订阅

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业务转型是将‘客户驱动’替代‘技术驱动’,业务的研发推广要围绕市场和客户群体的特殊需求进行调整;而网络转型则是在CAPEX/OPEX上做文章,希望通过网络融合,增加网络的通用性,节约基础设施建设和维护成本。但无论是业务转型还是网络转型,都需要以运营商管理体系的转型作为基础,只有建立面向客户的组织结构才能保证业务和网络的顺利变更。

业务转型:电力公司卖冰箱

首先是业务转型。国内的增值业务经历了昔日的势单力薄后,逐渐演变成为今日保潜激增的中流砥柱。多年来电信行业的发展大体上可分为技术驱动和业务驱动两种,当技术驱动已经不再被视作是一个瓶颈的时候,业界把越来越多的注意力转移到了业务驱动上来。

针对个人用户提供家庭综合接入、固定移动业务无缝连接、IPTV、多重播放;针对企业用户实现ICT,不仅提供外部通信服务,还顺带解决了企业内部的IT问题。中国电信的“商务领航”和中国网通的“宽带商务e动力”业务都是这样一种尝试,就像电力公司将电冰箱顺便买给了用户,这就是在用“客户驱动”驱动替代“技术驱动”。

运营商应该如何运营,做到既能把握增值业务发展的脉搏,又能稳打稳扎,结合目前中国国情和多年来已经积累的宝贵经验呢?第一步是市场渗透,把现有的业务推广给现有的用户。这类业务不需要复杂和花哨,却能较为简单地渗透到百姓的生活中去,像已有的短信、彩铃、彩信、视频聊天、IVR类业务。推广的基础在于运营商能够充分利用已经积累的庞大的用户资源。第二步是市场开发,把现有的业务推广给新市场。市场开发需要运营商去寻找新的盈利模式和缝隙市场,一是充分地做好前期的市场细分和产品定位,二是要带动整个产业链条长期、健康的运转。像基于前、后端收费的搜索类业务。

 

网络转型:阻力来自利益分配

其次是网络转型。在精细运作时代,运营商不可能像几年前电信业务井喷时期一样一掷千金,投资到网络建设上。尤其是未来3G驱动下全业务运营商的产生,自身建设需要大量的资金投入,固网运营商需要考虑固定与移动的融合,共用IP骨干承载网,用原有的PSTN网提供3G接入、为固定移动建设统一IMS控制平面等。

作为上市公司,固网运营商必须重视网络的重用性,尽量地节约投资成本,以获得较高的投资收益率,为投资者带来回报。笔者在研究中国固定移动融合市场的时候发现,网络融合也遇到很多阻力,其中很大的一个阻力来自于不同网络部门的利益分配问题。

融合是一个很完美的方案,但是运营商内部关心的不是谁和谁融合,而是谁融合了谁。在组织管理上,运营商内部各部门利益分派比较难调和,组织结构的不合理必然会增加融合进程中的内耗,制约融合的发展。

管理转型:让客户部门承担更多

2000年开始,几大运营商都先后成立了大客户部,客户经理直接面对企业用户,企业的售前售后工作都是由客户经理及其带领的团队负责,而最终的业务实现则需要各网络职能部门支撑。这就相当于延长了从网络到客户的服务流程,为客户带来了便利,因为客户并不想因为消费不同的产品而要面对不同的网络部门,他们需要统一的接口来提供整体解决方案。

这种变化带来的直接影响就是客户部门的力量越来越强大,因为他们直接面对客户;而业务和网络职能部门则逐步被沦落为支撑力量,配合客户部门完成整个业务流程。以技术体系、业务功能为导向的组织划分逐步向以客户为中心的结构演变。

但是实际的过程要比想象艰难得多,目前多数运营商的大客户部都是与各业务部平行的部门,在具体的流程中很难称业务部门为“支撑”部分,称为“协商”可能会更贴切一点。因此笔者认为这一点可能是管理转型中最大的挑战了,如果不能保证客户部门能够顺畅调动网络资源,就很难做到以客户为中心,挖掘市场需求为客户提供整体解决方案。尤其是在增值业务不断丰富,客户需求也不断多样化的时候,仅仅拉一根2M的专线或者ADSL接入是完全不够的,只有充分的研究才能够发现新的业务增长点、满足个性化、专业化的需求。

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