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固定移动融合— 一半是海水,一半是火焰-In-Stat中国分析师李敏  

2006-07-24 13:12:59|  分类: 电信 |  标签: |举报 |字号 订阅

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针对在三元文化熏陶下的国人来说,融合往往是一个美好的概念,从中庸思想到太极文化都体现了一种无间融合的精神。In-Stat在研究中国固定移动融合市场的时候,的确感受到多数业内人士对融合流露出热情的推崇,但是在作完这个报告之后,我们却发现融合的背后长期积蓄着冰冷的海水,结局是海水熄灭了火焰,还是火焰烘干了海水呢?下面我们将给出答案。

网络融合──给电信网络加载标准化的“硬件平台”和“操作系统”

针对固定移动融合(FMC),我们的定义是一种基础通信网络与终端之间的协同能力。这种能力可以为终端用户带来这样一些体验:如果不考虑接入带宽和速率的因素,各种终端无论在何时何地都可以接入到网络,并使用一套完整的业务,拥有相同的用户体验;具备多种功能和接入能力的终端可以与网络配合实现在不同接入网之间的无缝切换,比如双模手机可以在室外GSM网络和室内WiFi网络之间切换,提供业务的连续性。对运营商来讲,真正的FMC意味着无论是支撑固定通信(PSTNDSL)还是移动通信(GSM3G)都使用统一的基础网络,统一的业务、控制系统、应用/内容平台,以及统一的网络管理和支撑系统。  

中国运营商在未来固定移动融合的发展规划上,网络演进路线是他们非常关注的问题,也存在很多难点,因此他们也经常和设备商以及In-Stat的分析师来共同探讨这些问题。我们的感觉是:电信网正在向以开放、平等为设计理念的互联网学习,正在将互联网的终端智能化移植成为电信网络的智能化,看看OSI标准模型以及计算机的标准硬件和软件平台就应该可以预感到未来的电信网络演进方向。传统PSTN网承载与控制的一体化让运营商在开发新的业务时面临很多困境,学习互联网的标准化、分层化已经是运营商必须要考虑的问题。我们在分析了全球比较知名的运营商的网络融合演进案例之后,总结出网络融合可以遵循以下3个阶段:

1)第一个阶段是运营商将固定和移动服务捆绑起来出售给消费者,这个阶段已经发生。美国地方贝尔运营商在2002年就推出了业务捆绑服务。他们将本地电话、长途电话、互联网和移动业务以打折的形式捆绑在一起,同时提供唯一的号码和账单。这个阶段从根本上来讲是固定通信和移动通信业务在商业上的一种捆绑,并不涉及网络架构的更改,实际上电信和网通的Qbox业务也算这种形式的融合。

2)第二个阶段是IP/MPLS骨干网的融合,这里对应着单独的固网或者移动网络过渡到统一的IP/MPLS骨干网平台,为终端用户提供融合的宽带接入服务,承载综合的数据、语音和视频信息,可以为运营商节省网络建设和运维成本。

3)第三个阶段运营商从宽带接入网和融合的IP承载网向完整的基于IMS的固定/移动融合的网络构架演进,这个网络构架可以支持固定和移动终端的接入,提供基于IP的多媒体服务。最终所有的电信业务(语音、商业服务、互联网、IPTV等)都通过IMS网络来提供,届时每个用户都拥有唯一的标识地址,并通过IP互联实现具有质量保证、高可靠性以及相关控制功能的通信服务,并且通过IMS实现增值业务的第三方开发,缩短了增值业务的开发周期,降低了开发成本。

从这三个阶段的演进路线来看,第一个阶段只是一种商业行为;第二个阶段非常类似标准的计算机系统,IP/MPLS承载网的融合类似计算机的硬件平台,基于这样的平台可以加载不同具备标准接口的操作系统;第三个阶段基于IMS的网络融合就是这样的一种电信网“操作系统”,在IMS控制平面上,可以很便利地开发新的电信业务,正如在操作系统中安装软件来增加新的功能一样简单便捷。

市场发展推动网络融合

之所以目前产业内对IMS/FMC鼓噪得很厉害,一方面是涉及厂商的利益在里面,另一方面,的确存在一些可以看到的驱动因素,尤其是对固网运营商而言更加明显。首先是VoIP技术的发展促使网络电话的不断崛起,这种价格低廉的语音通信方式越来越受到用户的欢迎,市场迅速膨胀,对传统的固定语音市场造成很大的冲击。其次是激烈的市场竞争导致固定语音的价格也持续下降。另外一个原因来自于移动语音对固定语音的替代,人们对随时随地沟通交流的渴求从来就没有停止过,加上移动话音的价格也在不断下调,也促进了这种替代。这种趋势直接的影响就是传统固定电话用户(不包括无线市话)增长缓慢,移动通信用户增长较快,在过去5年内CAGR分别为11%28%。在整个电信市场收入里,固定电话收入所占的比例逐年下降。2005年固定本地电话和长途电话业务收入占总收入的比重较2004年同期分别下降了1.21.4个百分点,而移动通信和数据通信业务收入所占比重则分别上升了2.10.6个百分点。

因此两家固网运营商很早就开始策划进入相对丰厚的移动市场,PHS业务的推广恰好能说明这一点,并且他们在不久的将来也会拿到3G牌照,名正言顺地在移动市场上与对手共分天下。固定移动融合恰好可以为他们带来一些战略上的启示:首先是利用固定移动业务的捆绑提供差异化服务,利用庞大的PSTN用户资源与新兴的移动业务提供一些捆绑式的电信产品,回避基于价格的同质竞争,这个优势对应着融合的第一阶段;其次是网络建设成本的最低化,3G建设需要大量的资金投入,固网运营商不像移动运营商那样可以共用基站站址,并在原有骨干网上升级,它必须重新部署3G基站、接入和长途汇接网。作为上市公司,固网运营商必须考虑尽量地节约投资成本,为投资者带来回报,IP/MPLS骨干承载网的融合正是诠释了基础网络建设成本最优化的原则;而基于IMS的融合是网络标准化分层化的一个表现,为迅速开发新的电信业务打下良好的网络基础。因此差异化服务、网络建设成本最低化以及丰富的增值业务正是推动网络融合的三大驱动力,分别对应着我们划分的三个阶段。

横渡冰冷海水──网络融合路途遥远

从我们In-Stat长期研究新技术的经验来看,多数新的理念和技术从行业内鼓噪到最后商用都需要大概45年的时间,IMS的发展恐怕难以跳出这个规律,因此可以推测到IMS真正在中国的商用可能要在2008年以后,那么基于IMS的固定移动融合应该是更遥远的事情。因此我们对中国FMC的理解就是需要有很远的路要走,但是要按照一定的步骤,有序前进,正如我们组装计算机一样,首先供应硬件平台,然后才可以在上面加载操作系统,最后再装入应用软件。中国电信的CN2 IP骨干网的建设已经昭示了固网运营商向统一“硬件平台”的过渡,尽管其并非我们想象的那样为固定和移动业务提供统一的承载平面,也没有BT21CN网络那样彻底替代原有的PSTN网,但是已经正在朝着标准层次化的方向前进。

此外我们在研究中国固定移动融合市场的时候发现,网络融合也遇到很多阻力,其中很大的一个阻力来自于不同网络部门的利益分配问题。融合是一个很完美的方案,但是运营商内部关心的不是谁和谁融合,而是谁融合了谁。在组织管理上,运营商内部各部门利益分派比较难调和,组织结构的不合理必然会增加融合进程中的内耗,制约融合的发展。我们都知道运营商早就意识到以技术体系划分职能部门的弊端,从2000年开始,几大运营商都先后成立大客户部,客户经理直接面对企业用户,售前售后工作都是由客户经理及其带领的团队负责,而最终的业务实现则需要各网络职能部门支撑。这种变化带来的影响就是客户部门的力量越来越强大,因为他们直接面对客户,而业务和网络职能部门逐步被沦落为支撑力量,配合客户部门完成整个业务流程。而实际情况并非想象中那样顺利,目前运营商大客户部都是与各业务部平行的部门,在具体的流程中很难称业务部门为“支撑”部分,称为“协商”可能会更贴切一点,因此如果说引入网络的融合,其遇到的阻力可能更大。

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